Revista e njohur amerikane Inc.com, në një artikull ka folur për sipërmarrësin shqiptar Armir Harris, i cili ka emigruar nga Shqipëria që në moshë të vogël.
Në artikull flitet për jetën e tij që nga largimi nga Shqipëria e deri tek krijimi i konpanive dhe suksesin e korrur nga profesioni i tij.
Armir Harris erdhi në Amerikë në vitin 1991 si një refugjat politik, por me ndihmën e dajës së tij, ai siguroi mjetet e duhura për të realizuar ëndrrën Amerikane.
Harris është themelues i Shofur, një platformë në Atlanta që rezervon autobus për evente
Pjesë nga artikulli:
”Ai është larguar 9 vjeç me nënën dhe motrën 12-vjeçare nga kufiri jugor i Teksasit për në Boston. Udhëtimi, i thanë atij, do të zgjasë gati tre ditë, por sëmundja e tij e bën atë të mjeruar, kështu që ai përpiqet të flejë sa më shumë që të jetë e mundur, duke kapur tre figurat e veprimit që ka mbajtur me vete në katër vitet e fundit. Ai përpiqet të mos shqetësohet se nëna e tij ka më pak se 3000 dollarë për t’i mbajtur ato për … sa kohë? A ka mjaft kohë që ai të mësojë anglisht? A ka mjaft kohë që ata të gjejnë një shtëpi? Kaq kohë që ajo të gjejë një punë? Ai përpiqet t’i hedhë pyetjet, aq thellë sa të mund të flejë.
Kur mendon për shtëpinë e ikur nga familja e tij në Vlorë, Shqipëri, ku ultësirat e maleve takohen me detin Adriatik, Armir Harris nuk duket veçanërisht i dëshpëruar. Po, ishte e bukur. Po, kishte plazhe. Po, ata shkonin çdo fundjavë. Por kur ai ishte 7 vjeç, shpërtheu një luftë brutale civile. Të shtënat me armë jashtë dritares së tij nënkuptuan se nëna e tij e mbajti motrën e tij dhe atë brenda-gjithë ditën, gjithë natën, për muaj të tërë. Pastaj, një natë, në orën 3 të mëngjesit, nëna e tij mori një taksi për në aeroport dhe ata u larguan me ato që mund të mbanin. Ai e tregon historinë shpejt, pasi është i etur për të ecur përpara.
Fakti është se ikja nga dhuna filloi në një periudhë gati katërvjeçare të jetës së Harris-it pa arsim formal. Një shtrirje që, nganjëherë, nënkuptonte se shtrati i tij i vetëm ishte një shtrat i improvizuar, jashtë ose në një stacion Amtrak. Ose në autobus. Njëzet vjet më vonë, atij nuk i pëlqen të flasë për këtë. Miqtë mund ta njohin atë për vite me rradhë pa u thënë që ai është refugjat, ose se një pjesë e madhe e fëmijërisë së tij e kaloi pa shtëpi, ose duke ndihmuar nënën e tij në çdo punë që mund të merrte, duke përfshirë pastrimin e një restoranti në orën 2 të mëngjesit.
Fitoret e tij. Dhe kanë qenë të shumta, kontraste të ndritshme nga varfëria dhe pasiguria e fëmijërisë së tij.
Së pari: në qershor, ai u emërua Sipërmarrësi i Vitit nga EY për rajonin e Jugut të Gjirit. Për të festuar, ekipi i tij këmbënguli që ta çonte për darkë dhe pije. Merrni një tjetër sukses të madh: kompaninë e fundit të Harris, Shofur, e cila bëri Inc. 5000 në 2017 dhe u emërua kompania e 21-të me rritjen më të shpejtë në Amerikë. Por, ndërsa të gjithë rreth tij po kënaqeshin me suksesin dhe po kërkonin vazhdimësinë e tij, Harris pa vetëm vrima në vetë sistemin që ai kishte ndërtuar. Ai i goditi ata derisa e çmontoi dhe një kompani e re u shfaq një vit më vonë.
Tani është fakti se kompania e tij e re, CharterUp me bazë në Atlanta, është një nga kompanitë me rritjen më të shpejtë në Amerikë – për të qenë të saktë, e dyta më e shpejtë. Për të cilën ai është krenar, sigurisht. Por, të ndalosh për të festuar kulmet, ose të qëndrosh në më të ulëtat, është, për të antiteza e së tashmes.
Identifikimi i problemeve – dhe gjetja e zgjidhjeve. Zhbllokimi i përshtatjes së tregut dhe rritja e shpejtë. Plotësimi i kërkesës nga ana e ofertës dhe, njëherësh, nga ana e kërkesës. Për Harris, kjo është rruga përpara. Dhe qëndrimi në një të kaluar të dhimbshme, ose shënimi i një fitoreje të vogël, është vetëm një pengesë drejt ndërtesës së kompanisë për të cilën ai jeton.
Mora një vendim në sekondë dhe thashë: ‘Mund të të marr 60 autobusë’.
Herën e parë që i ndodhi atij, dukej kaq i qartë: ai e kishte braktisur kolegjin për të ndihmuar xhaxhain e tij me kompaninë e tij me limo dhe autobus në Charlotte, Karolina e Veriut, kur në vitin 2012 thirri Komiteti Kombëtar Demokratik. Duheshin 60 autobusë. Harris nuk kishte 60 autobusë. Ai kishte disa autobusë festash, njëri prej të cilëve kishte një shtyllë qendrore -e cila ishte e papërshtatshme për punën.
“Unë mora një vendim në disa sekondë dhe thashë, ‘Mund t’ju marr 60 autobusë’,” kujton ai. Ai filloi vendasin dhe kuptoi se të gjitha kompanitë e vogla të autobusëve ishin rezervuar. Më pas thirri kompani në shtetet e afërta, duke siguruar disa autobusë në të njëjtën kohë.
“Unë nuk mendoj se kam fjetur më shumë se tre ose katër orë në natë për ditë të tëra, por bëra një dush dhe atëherë llamba u ndez.”
Ai mendoi: Gjithë ato telefonata, ai rezervim, ai menaxhim i inventarit që sapo kishte nxjerrë – a nuk mund të bëhej me efikasitet, duke përdorur softuer? Ai do të ndërtonte një faqe interneti për të grumbulluar rezervimet e autobusëve. Në vitin 2013, me 800 dollarë, ai lançoi Shofur. Deri në vitin 2017, ajo kishte më shumë se 12 milionë dollarë të ardhura, dhe u ul në Inc. 5000. Dhe pikërisht atëherë ai filloi të mos dëshironte të festonte.
“A e dini Dilemën e Inovatorit?” pyet Harris. E shihni, ai mund ta kishte shitur Shofurin për 50 milionë dollarë, ndoshta 100 milionë dollarë dhe të dilte në pension në Hawaii. Por atëherë ai nuk mund të kishte testuar tezën e tij të ardhshme. Ndërsa drejtonte Shofur, ai kishte zbuluar një mori sfidash që pengonin kompanitë e vogla të autobusëve që listonin në faqen e tij.
Ai e dinte se shumë prej tyre ende po bënin inventar në letër gërvishtëse, ose në programe të bazuara në DOS, duke menaxhuar shoferët që pranonin vetëm para në dorë, duke rezervuar udhëtime të reja përmes telefonave fiks. Ai kishte ndërtuar një startup të vogël, por nuk i kishte zgjidhur problemet e tyre. Po sikur të mundej? Po sikur të mund të gjurmonte inventarin në kohë reale dhe të ushqente kërkesën bazuar në disponueshmërinë? Ishte bërë për industrinë e hotelerisë, linjat ajrore, madje edhe anijet e mallrave. Por autobusët çarter? Asnjë risi në dekada.
“E kuptova se për të fituar kërkon me të vërtetë kapjen e dominimit të plotë të tregut dhe kthimin e industrisë mbi kokën e saj,” thotë ai.
Biznesi i tij i lulëzuar qoftë i mallkuar. Ajo që i duhej Harris ishte të hidhte gazin.
Në moshën 16-vjeçare ai shkoi nga St. Louis në Mobile, Alabama, për të luajtur në një turne tenisi për të rinj. Ai nuk e njeh botën konkurruese të tenisit; ai di të blejë një biletë për një Zagar. Por kur ai autobus futet në stacionin celular dhe ai nuk ka para për udhëtimin prej tre miljesh deri në stadium, ai vendos raketën mbi supe dhe niset në këmbë në një autostradë me katër korsi.
Kishte një kohë që Harris dukej i destinuar për tenis profesionist. Filloi kur ai ishte rreth 14 vjeç dhe mori një raketë në një park pranë shtëpisë së tij në St. Ai do të luante cilindo: fëmijë të vegjël, 65-vjeçarë. Ndonjëherë, ai do të bindte një instruktor lokal që t’i mësonte atij goditjet. Në këmbim, ai do të rregullonte objektet. Brenda pak vitesh, ai po luante dhe fitonte turne, një fëmijë autodidakt me formë të egër dhe një natyrë të ashpër konkurruese. “Ai ishte një konkurrent shumë më i mirë sesa një lojtar,” kujton miku dhe ish-konkurrenti James Bernstein. “Kur luanit një ndeshje kundër tij, ai e dinte saktësisht se si të hynte në kokën tuaj”. Ai ishte bezdisshëm i sjellshëm; shumë llafazan gjatë ndërrimeve. Por ai ishte marrëveshja e vërtetë. Në moshën 17-vjeçare, Harris për një kohë u rendit në vendin e parë në U.S.T.A për meshkuj.
Nëna e Harris, e cila kishte qenë profesoreshë letërsie në Shqipëri, ishte e zemëruar me idenë që ai të linte shkollën e mesme. Megjithatë, ai kaloi atë që do të kishin qenë vitet e tij të vogla dhe të larta në Key Biscayne – ku ai fitoi një dritare në pabarazinë e pro tenisit. Ai pa 30 lojtarët më të mirë në botë që jetonin mirë – dhe të gjithë të tjerët që përpiqeshin të depërtonin, duke xhiruar globin në orare rraskapitëse, duke fjetur tre në një dhomë në Red Roof Inns. Harris mund të kalonte orë të tëra i vetëm duke e kthyer topin pas një muri; ai kurrë nuk mund të krijonte atë që kishin grumbulluar fëmijët e privilegjuar: mijëra orë stërvitje të shtrenjta, lehtësira private, financime për udhëtime. Ekonomia nuk funksionoi.
Një vizitë tek motra e tij më e madhe në Universitetin duket se e bindi atë se kolegji mund të ishte një bast më i mirë. Ajo kishte marrë ndihmë financiare; ai mendoi se do të bënte të njëjtën gjë – dhe do të vazhdonte të punonte. Ai e mbaroi GED-in e tij për shtatë muaj, u angazhua për SAT dhe hyri në Universitetin e Bostonit. Vitin e parë të vitit, ai fitoi A-në e parë të jetës së tij, në mikroekonomi 101; ai filloi të fokusohej në klasat e biznesit dhe të kontabilitetit. Atë verë ai zgjati vetëm tre javë në një stazh në një fond gardh, gjë që i mësoi atij se nuk i pëlqente të vishte kostume apo të punonte për askënd tjetër. Ai e kaloi pjesën tjetër të verës duke marrë licencën e ndërmjetësit të pasurive të paluajtshme. Shokët e tij menduan se ai ishte i çmendur. Pse të shesë apartamente kur ai mund të argëtohej? Siç thotë Harris: “Mamaja ime nuk bëri sakrificën që ne të shkonim në shkollë dhe të festonim. Unë thjesht kisha këtë dëshirë të zjarrtë për pavarësi financiare.”
Nga viti i fundit, ai ishte regjistruar në UCLA për të punuar në një treg më të nxehtë të pasurive të paluajtshme. Por tre kredite pas diplomimit, kur xhaxhai i tij u sëmur, Harris u kthye në Charlotte për të drejtuar veshjen e tij me qira të limuzinës. Ishte një biznes që ai e njihte tashmë, pasi kishte ndihmuar atje si adoleshent, duke furnizuar me karburant makinat dhe duke i pastruar ato në orën 5 të mëngjesit para shkollës. Ajo që kishte qenë një veshje me një makinë atëherë ishte rritur deri në vitin 2012 në 25 automjete: limo, furgona dhe autobusë feste. Me librat e tij në duart e tij, Harris tani e gjeti atë si të ngadaltë dhe intensiv të kapitalit.
Pesë vjet më vonë, duke punuar në Shofur, Harris krijoi një skunkworks, një ekip të vogël inxhinierësh për të testuar një treg për autobusët me qira. “Unë nuk doja të shpërqendroja të gjithë ekipin,” thotë ai. “Unë thjesht doja të drejtoja një eksperiment të kontrolluar.” Ai kishte ndërtuar tashmë prenotime më të mira për autobusët dhe e ktheu atë në një nga bizneset me rritje më të shpejtë në vend në 2017. Por nuk po zgjidhte problemet në kohë reale të kompanive të vogla të autobusëve, gati 70 përqind e të cilave zotërojnë më pak se 10 autobusë. “Shumë prej tyre u mungonte shkalla për të marrë ndonjë sofistikim rreth shitjeve të tyre, rreth marketingut të tyre,” thotë Harris. A mund ta merrte të gjithë këtë? Ndërtoni softuer për të integruar gjurmimin në kohë reale me menaxhimin e logjistikës së rideshare dhe një motor kërkimi në internet me një platformë rezervimi?
“Ritmi me të cilin Armir inkorporon mësimin e ri është një avantazh kryesor i tij. Ai nuk ka frikë të thotë, Ne kemi këtë informacion të ri dhe drejtimi në të cilin po shkonim nuk ka më kuptim,” thotë Howard Bornstein, një veteran i Bain Capital dhe McKinsey, i cili tani është president i CharterUp.
Harris e quajti atë CharterUp. Një mik që besonte se modelja mund të punonte gjithashtu në avionë çarter, Nick Parsa, iu bashkua. Ata e testuan atë në Atlanta, ku ishte vendosur Shofur. Brenda disa muajsh, konvertimet ishin më të larta. Mbajtja e klientëve ishte më e lartë. “Ne me të vërtetë filluam të mbështetemi,” thotë Harris. Ata punësuan dhjetëra njerëz gjatë vitit 2019 dhe bënë plane për t’u zgjeruar në qytete dhe shkallë të tjera.
Dhe më pas goditi pandemia. “Ishte një goditje negative e kërkesës prej 95 për qind,” thotë ai. Ai pushoi nga puna 75 për qind të stafit.
Në këtë kohë, ai kishte parë tashmë hezitim në bizneset që synonin t’i shërbenin: Charter¬Up kërkonte që hardueri gjurmues dhe softueri i palëve të treta të integroheshin në çdo automjet në flotën e tij. Ai kërkonte që kompanitë t’i shpërndanin ato të dhëna – dhe të hapeshin ndaj rishikimeve të përdoruesve. Që ideja e tij t’i mbijetojë një krize globale shëndetësore, do të duhej një themel më i fortë.
Duke funksionuar virtualisht, Harris dhe Parsa morën drejtimin e produktit dhe me një pjesë të vogël inxhinierësh, u përqendruan në rindërtimin e teknologjisë së fundit për t’u shkallëzuar shpejt dhe për të funksionuar për gjithçka, nga festat individuale të dasmave te qeveritë, ekipet sportive të kolegjit dhe ndihma në katastrofa. Ata do të optimizonin menaxhimin e inventarit për ta. Nëse flota e tyre do të ishte mesatarisht e papunë për 70 për qind të kohës, ata do të synonin të përdornin platformën për të nxitur rezervimet dhe për të ndryshuar atë raport. Softueri CharterUp do të bëhej sisteme regjistrimi. Ata do të merrnin përsipër marketingun, duke optimizuar reklamat hiperlokale dhe SEO direkt në CharterUp. Sigurisht që kishte dyshime që kjo ishte në fillim të pandemisë, me zero prenotime në autobus, zero të ardhura dhe të gjithë punonjësit e mbetur vuanin ulje të mëdha pagash. Por Parsa, i cili do të bëhej nënkryetar i strategjisë, pa një fije shprese, : “Kur njerëzit të fillojnë të udhëtojnë përsëri, disa nga këto kompani autobusësh do të jenë jashtë biznesit, dhe ne do të jemi aty për t’i mbledhur të gjitha.”
Njerëzit e tjerë do të ngadalësoheshin. Armiri do të bëjë kthesën me një monedhë.
Në të vërtetë, më shumë se 20 për qind e kompanive të autobusëve – rreth 500 gjithsej, sipas Shoqatës Amerikane të Autobusëve – ishin jashtë biznesit deri në janar 2021. Dhe deri në atë pikë, ekipi i Harris kishte ndërtuar një softuer të fortë që ata dyshonin se mund ta bënte për Industria e autobusëve çarter atë që Sabre, 63-vjeçari, tashmë siguruesi i sistemeve të shpërndara publike për rezervimet ajrore me 4 miliardë dollarë të ardhura, bëri për linjat ajrore dhe agjentët e udhëtimeve në internet si Expedia: siguron disponueshmërinë dhe inventarin në kohë reale. Vetëm, CharterUp do të shërbente si Expedia edhe për autobusët, me renditje, shitës të promovuar dhe një motor çmimi të kërkesës. Për të punuar me CharterUp, kompanitë e vogla të autobusëve charter nuk paguajnë asgjë.
Konsideroni kompaninë e vogël të limuzinave dhe autobusëve çarter të Mark Thronson, Elite Transportation of San Antonio. Kur CharterUp telefonoi për herë të parë, pranon Thronson, ai ishte skeptik – por tani thotë se puna me platformën e shpëtoi kompaninë e tij dhe i ndryshoi jetën.
“Pas dy muajve të parë, munda ta shihja: kishte më shumë vrapime në dispozicion,” thotë ai. “Ne kishim hyrë në mëngjes dhe kishte kërkesa për prenotim për të miratuar.” Për një, është eliminuar 10,000 deri në 20,000 dollarë që ai përdorte për të shpenzuar çdo muaj në marketingun lokal. Së dyti, flota e tij është më shumë në rrugë. Ai tani është zgjeruar nga katër autobusë çarter në 11. Përpara CharterUp-it, ata udhëtonin dy ditë në javë; tani ata po vrapojnë shtatë.
Ata nuk janë të vetmit që hipin në autobus: CharterUp thotë se rezervimet e saj përbëjnë 40 deri në 60 për qind të të ardhurave të klientëve të saj. Sot ajo punon me më shumë se 600 kompani të vogla autobusësh dhe ka gjurmim në kohë reale të rreth 4,000 automjeteve. Sipas vlerësimeve të tij, kjo është një e pesta e bizneseve të vogla të autobusëve çarter të vendit, duke e bërë atë rrjetin më të madh të operatorëve të autobusëve në SHBA.
Armir Harris është në një autobus. Është një nga 40 të parkuara në Dulles Expo Center në Chantilly, Virxhinia; 120 të tjerë janë rrugës. Është shtatori i vitit 2021 dhe rreth 60,000 refugjatë afganë po mbërrijnë në aeroportin Dulles. CharterUp mori thirrjen për të koordinuar transportin e tyre në vendet e Departamentit të Mbrojtjes në të gjithë vendin. Harris mezi ka fjetur për pesë ditë për t’i koordinuar të gjitha. Nuk është vetëm logjistika: kjo është personale. Ai ishte refugjat. Nënkryetari i strategjisë së tij ishte një refugjat. Dhe tani Harris duhet të sigurojë që këta refugjatë të rinj të trajtohen me respekt nga çdo shofer, çdo punonjës.
Ai kishte studiuar biznes, kontabilitet dhe financë në kolegj. Megjithatë, Harris injoroi kërkesat për takime nga kapitalistët sipërmarrës për vite me radhë. Më në fund, në vitin 2021, ai filloi me padurim të kërkonte firma që mund të ofronin atë që i nevojitej: udhëzime dhe një infuzion fondesh për zgjerim.
Sot, ai pranon se ka pasur probleme me huamarrjen e parave dhe humbjen e kapitalit. Ai kishte filluar dy bizneset e tij të para pothuajse pa asgjë; Shofur u themelua me 800 dollarë; CharterUp me fitime nga Shofur. Dhe historia e atdheut të tij, në mënyrën e vet, mund të ofrojë një arsye.
Në vitet 1990, Shqipëria kishte kaluar një tranzicion të trazuar drejt një ekonomie tregu. Në janar 1997, rënia e atyre skemave la shumë shqiptarë në varfëri dhe shkaktoi muaj trazirash që rrëzuan qeverinë dhe vranë mijëra dhe nxitën nënën e tij të paketonte fëmijët e saj dhe të ikte.
Paratë e lehta, mësoi ai, kanë pasoja.
Pavarësisht gjithë kësaj, në tetor 2022, CharterUp njoftoi se kishte mbledhur 60 milionë dollarë nga Tritium Partners – financimi i parë sipërmarrës i Harris. Me të, kompania ka hapur një seli të dytë, në Austin. Të ardhurat në vitin 2022 ishin 114 milionë dollarë. Ajo po zgjeron shtrirjen e saj në SHBA dhe Kanada. Zgjerimi evropian është në horizont.
Megjithatë, duke lënë mënjanë rritjen e tepërt, Harris është i shpejtë të vërejë se modeli i CharterUp ruan stabilitetin, nga dizajni. Në fund të fundit, çfarë bëjnë autobusët veçse plotësojnë nevojat e përditshme njerëzore: lëvizjen e punonjësve të qeverisë dhe punonjësve të ndihmës dhe viktimave të fatkeqësive. Mbështetje për ngjarjet sportive, takimet e korporatave dhe konferencat që na bashkojnë të gjithëve. Transporti i familjeve që kalojnë kufijtë në kërkim të dëshpëruar të një jete të re dhe më të mirë.
Dhe, ndoshta, në njërën prej atyre familjeve – duke ulur frikën e tyre, duke ëndërruar për një të ardhme më të mirë.
